创变书评：高群耀为何在王健林与海外公司间搭防火墙
时间:2019-12-01

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罗振宇和高群耀挺熟，他说此人际遇罕见，在《创变》一书的序言里，他的文字充满钦佩，还有一点点艳羡之意——

“在那个特定的时间点，要完成那个特定的任务，高群耀几乎是能找到的唯一最佳人选。他把自己变成了一个绕不开的人（即成为枢纽）”。

然而，我觉得这本书最精彩之处却不在这里。曾是比尔·盖茨、默克尔麾下大将的高群耀，以一身光鲜的外资履历一头扎进民企万达，这种碰撞中激发的火花，其实更令人瞩目。

万达在2017年壮士断腕，至今余波未断（想想王思聪近来的烦恼吧），高群耀见证了万达最后的转折，在《创变》一书里谈到了其中一些内幕，这也许是万达转折内幕的第一次公开披露，也可能是第一次内部人士公开谈及万达困局，作者徐昙写得冷静克制，这一段几乎是刀削的笔锋，没有一丝拖沓与废话。万达猛然撞向整个世界的故事，给人一种意外的惊喜，然后是惊愕，读起来畅快淋漓，却又有些叹息。对理解中国与世界的关系，毫无疑问这是一个很好的样本。

　　在一种明快、克制的笔调中，《创变》一书在后半部缓缓走向高潮，作为一位顶级职业经理人，高群耀进入万达，终又悲壮离开的故事，充满了戏剧性，而其中最耐人寻味之处，则是像钢印一样敲在字里行间的万达气质，以及这家商业帝国与生俱来的“王健林式”性格。

　　高群耀在回顾这段历程时，已另行创业（2018年创建了“移动电影院”），整本书也并非聚焦万达，故此既无特别赞誉，也无刻意损贬，这无意中的客观，显出一种罕见的真实。万达商业帝国那种倔强、严酷、僵硬、棱角分明的气质，在这种叙述中犹如雕塑一般触手可及，而作者徐昙则用一种明快、简洁、克制的文字将它记录下来。仿佛在暗示我们，探秘一家企业（也许不止是企业），最好的材料其实既非各种研究书籍，也不完全是创始人的创业自述，而是这种由局内人和旁观者双重角度构成的视角。这就像一个走夜路的人，途中低头点燃一根烟，却将周围的世界照得雪亮，我们从中获得的洞察，总是更扼要，也更深刻。

　　对于万达集团而言，新入职的高群耀确实是一种异类，他是局内人，核心高管层之一，但在微软、新闻集团任职的经历，又赋予了他旁观者的视角，所以毫不奇怪，入职那一日，当万达某高管为他讲解那份“万达生存指南”的时候，他便从这事无巨细的PPT里嗅到一种古怪的味道，那不是简单的公司注意事项，而是一家公司准军事化管理的姿态。

　　《创变》一书对这份PPT的叙述虽然是无意的，却是详细的，那些不值一提的琐事，开会、年会，或者吃饭、唱歌、坐电梯，一桩桩琐事都有具体要求，都像一块块镜子的碎片，映衬出“复杂而庞大”之中最意味深长的一面——

　　譬如乘电梯，级别低的要谦恭在后，要负责揿电梯楼层，同时不能背对级别高的（这意味着不能站在前面）；

　　譬如总裁会上，不曾出现头脑风暴的热闹场景，只回荡着分解指标和“yes，sir”的意味；

　　譬如着装，每年以五一和十一为节点，五一之前穿西装，但可以不打领带，五一之后可以穿衬衫，十一以后穿西装，同时打领带，规定就像舞台演出服一样细致；

　　而最令高群耀惊讶的，则是高管拥有的毋庸置疑的特权，无论吃饭、请客、出行、接送，内部级别越高，特权就越大，甚至他每次往返自己住了十多年的洛杉矶，万达也一定会有员工在机场迎候恭送。

　　其实，这种令高群耀深感不安的特权，恰恰是准军事化管理模式中必备的仪式，《创变》一书委婉地暗示了，没有特权，就没有序列，没有级别，就没有敬畏，没有分层，就没有权威，这是金字塔存在的前提，而且有着它天然的合理性，因为一个令行禁止、效率卓越的“万达军团”，更适合国内商业地产市场的激烈竞争。

　　作者徐昙在书中摘录了王健林《万达哲学》中的一段，那是万达军团在市场浪潮中扑打出来的凶悍执行力——万达每年建设50多个商业广场，按一个万达商业广场两年的建设周期计算，所有项目的开工到开业周期大概分解为400多个计划节点，这些工作全部纳入信息系统，总部在后台实时掌控一切，绿灯放行、黄灯暂停、红灯走人，说好哪一天开张，就绝不会延迟到第二天。是的，整个军团必须统一行动，就像一台碾压一切的机器，现实中所有的不确定性在它前面都将不堪一击，而特权、序列、金字塔、“万达生存指南”里那些魔鬼一般的细节，正是这种气势汹然的力量来源。

　　万达人力资源部门的定位，某种程度上也证明或者说加强了这种执行力，这个部门也有年度考核指标，无论项目进展到哪里，招募与解雇就必须跟到哪里，每个项目要多少经理人，多少员工，多长时间到位，就像一场又一场战役中的后勤保障部（其实更像在“拉壮丁”），需要一个人时会追至天涯，不需要时则弃若敝履。这里没有惜才、爱才的习惯，没有尊重人才的文化，他们每天热情迎接的不过是一件件趁手的工具，而解雇也只意味着一桩桩银货两讫的交易结束，这其实是最原始、最粗放的管理风格，是十字军东征时的雇佣军那种赤裸裸的给钱卖命模式，是重金与斩立决相配套的商鞅思维。在所有军事化管理的制度与文化中，这也许是最糟糕的状态，因为当每个人只对自己薪水和考核指标负责的时候，便很难对团队其他人、或者其他团队负责，执行力愈强，向心力便愈弱，公司内部便自然匮乏柔性的协同能力。

　　高群耀明白，这种野蛮生长的思维，在国内固然能势如破竹，横扫千军，但是在全球战略中，却是最大的短板。但是在《创变》一书里，高群耀对此并非抗拒，而是几乎没有疑虑地转身变化，书名里的“变”字，在这里体现到了极致。他很快捕捉到了一种贯穿于整个商业帝国的运转逻辑，即，这个集团所有的资源、权力甚至部门工作的日常矛盾和情绪，其实都直接维系在同一个人身上，王健林在二十五层楼的办公室里一个轻微颔首，或者一声咕哝，都会像瀑布一样跌落，影响层层放大，或大或小地在集团内部掀起各种浪花。而在这种体制下，下面的员工几乎丧失了独立思考的习惯，但同时又很自然地，形成了一种善于揣摩领导情绪和其意图的习惯。

　　高群耀终于发现，万达并非一只能跳舞的大象。但是他同时也发现，他并不需要万达跳舞，他只需要王健林的支持——因为董事长可以让万达的任何一个人跳起舞来。于是，高群耀迅速调整自己的作息，每天4点起床，跑步，然后换上西装，赶赴公司陪同王健林早餐，他要在任何时间、任何机会，尤其在非工作场合，争夺“圆心”的“注意力资源”，一切都为了一个目标服务，就是——不要让万达那种压迫式的军事化管理，传导到美国，破坏了好莱坞的散漫、自由、创造的文化氛围，以免最终影响到万达的海外战略。

　　这一招非常有效，在《创变》一书中，作者徐昙以细腻精妙的笔法叙述了高群耀这种努力的效果——他建立防火墙，将万达那种粗暴简单的运营风格，与好莱坞、铁人三项大赛等西方的企业文化相隔离；他获得王健林授权，国际事业部作为海外企业的唯一联系枢纽，其余部门不得直接插手；他为海外高管安排特殊的年会环节，让王健林单独宴请，避开莫名冗长的年会报告；他最终使王健林撤销总部派向海外公司的“风险管理岗位”设置，太☙阳☙G☙G☙线☙路☙图☙而通过董事会来控制风险；帮助王健林与海外企业高管建立沟通渠道，安排接待迪斯尼总裁等海外大企业家，等等。

　　这是最精彩的一段，在《创变》一书里，高群耀带领团队攻城略地，渐至佳境，无论对公司，还是对团队，对个人，这都是一段美好的故事。然而，这个美好的过程在2017年外汇管制收紧之际倏地中断，令人猝不及防。其中固有千丝万缕的宏观局势变化，牵涉的企业也并非万达一家，但万达的断然铩羽，仍有其特殊的隐情，《创变》一书对此有详尽叙述，万达在战略转折之后，传播上转入低调，该书的相当一部分内容也许是首次披露，堪称独家，我们从中读到了万达的焦虑、无奈和艰难，但也引起了另一层思考——假如不是天灾忽至，万达的海外战略能否长期持续？

　　如果让高群耀来回答，显然会是“当然如此”，因为若非这种不可抗力，他如今正在好莱坞纵横捭阖呢。这种乐观态度在《创变》一书中也时有暗示，仿佛资金链是所有矛盾中的唯一问题。但是如果仔细检视万达的海外战略，我们也许会发现，万达的海外战略，其跨度之大，难度之高，已经超过了很多企业，很可能，这个跨越战略从一开始就很难避免其折戟的宿命——

　　万达的海外战略的野心是奇特的，既不是为自己产品或服务拓展海外市场，犹如小米在印度，蚂蚁金服在东南亚；也不是为了就近供货大企业，譬如在美国；更不是华为，拓展全球市场的另一面是追求技术领先，以此牵动全球产业；同时它也不是低买高卖，待价而沽的产业基金模式。万达的海外战略来自另一种商业想象力——一掷千金，控制全球顶级文化资产，获得话语权，并且与国内产业形成联动发展效应。宏大的叙事一向充满危险，因为这种战略叙事最主要的支撑，其实是一掷千金，并且源源不断。

　　对于万达而言，即便能够一掷千金，它仍然长期存在两大难以逾越的鸿沟。其一是从制造业文化跃进到服务业文化，譬如，以一个僵硬、保守的万达军团，去对接全球最讲究自由、创意的好莱坞。幸运的是，在《创变》里，这个鸿沟多少已经被高群耀的团队脆弱地解决了，之所以说脆弱，是因为万事系于一人的模式，必然隐藏着各种难以预料的障碍和困难，是一个长期的矛盾。更难跨越的则是另一种鸿沟，在控盘全球顶级文化资产后，万达准备将强势IP引入国内的商业地产，用王健林的话说，“要超越迪斯尼”，但无论是集团的无疾而终，还是青岛拍摄基地的中途停止，或者“IP引进计划”至今春梦一场，都说明，收购一两家海外企业易，而联动国内产业难。

　　万达的海外战略，与华为、小米、蚂蚁金服、福耀玻璃简单而又务实的目标大相径庭，甚至与主要以资产处置见长的复星集团也有所不同，也许可以猜想，这是一种过于宏大的产业想象，有着复杂的资金链条的利益计算，并混杂了一种国家、民族和个人的荣誉感，所有这些都汇入国内金融杠杆扩张的时间河流里，最终变成一股貌似理性的冲动。2015年，在接待时代华纳CEO时，王健林第一句话就说“我有兴趣收购你们”。2016年，万达宣布进军主题乐园，“要让迪斯尼中国二十年不盈利”，2017年，王健林开始壮士断腕，大规模抛售优质资产，缓解现金流紧张——是的，所有过于宏大的战略叙事里，总是充满了自相矛盾，每一处都有着光鲜的外表，以及袍子底下的无数小虱子。

　　所幸的是，如今轻舟过了万重山，万达终于活下来。今天再读徐昙新作《创变》，这段近在眼前的跌宕历史又一次浮现眼前，不得不让人感叹，是非成败转头空，我们都需要有一双穿透祸福的眼睛。

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